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华为有个“蓝军部” 整天研究如何打败华为
http://www.cnnb.com.cn  中国宁波网  2019-07-11 09:57:13  稿源: 宁波日报
  张弓   神奇的华为,国人敬佩,世界惊异。佩服之余,人们,包括企业界、理论界以及它的“敌人”,都想一探究竟:华为之所以成功,有什么秘密武器?最近,笔者发现,华为有一个别的企业少见的内设机构,叫蓝军部,这或许是它成功的神器之一。   前不久,网上出现过一篇文章,标题是“华为蓝军批判任正非10宗罪”,因为有点出乎意料,笔者立即把它收藏了。第二天想找出来再细看一下,却发现不见了。上网一搜,来源于“华为、蓝血研究”的有关蓝军部信息,数量不少,内容也挺详细。   从搜到的资料分析,可以得出一个结论,华为的蓝军部已经建立多年,它的职能与军队演习时“蓝军”的角色相似,模拟竞争对手,专门研究如何打败华为。这个部门应该是任正非同意设立的,说不定就是因他的主张而设置,因为他给了蓝军部至高无上的待遇:要想升官,先到“蓝军”去,不把“红军”打败就不要升司令,现任“红军”的司令如果没有“蓝军”的经历,也不再提拔了——都不知道如何打败华为,说明你(水平)已经到天花板了。   在网上,我还发现了一篇由蓝军部部长潘少钦整理的文章,标题是“人力资源2.0总纲研讨班对任总的批判意见”,超过万字。下面摘引几段,以让大家对这个蓝军部的厉害之处有个初步了解。   任总的人力资源哲学思想是世界级创新,但有时候指导过深过细过急,执行过于机械化、僵硬化、运动化。希望任总和公司高管尊重专家的力量,人力资源政策要有理性的反馈、优化和修正。   任总强调聚焦的多,收的多,对新技术、新事物,在没有看清楚之前否定的多。对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿。   任总这几年一直提倡多改良少革命,导致上上下下中庸之道用得太极致,灰度灰度再灰度,妥协妥协再妥协,讨论讨论再讨论。改革不能只找容易的改,不能永远摸着石头过河,摸不到石头的深水区就不碰。   任总强调向美军学习,强调一线经历,强调海外经历,这本身没有错,但执行过于僵硬和一刀切,造成大部分经理白发丛生,缺乏朝气,这样下去,会扼杀真正有理想的优秀年轻人。按华为的条件,雷军就不合格,因为他没有海外经验;乔布斯也有问题,他没有来过中国。   高级管理者(特别是老板、轮值),不能因为一次汇报就轻易否定一个干部,也不能因为一次汇报就给一个干部快速升级甚至跳级。要坚持战场选干部,杜绝仅凭汇报选干部。   任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不适用于其他业务。任总的很多话要加定语“运营商直销业务”,盲目要求其他业务适配不合适,甚至可能是一个灾难。   预备队是公司转型的战略之举,但战略预备队运作过程中有不少脱离实际,训战效果不好。   ……   仅就以上这些,已经可以看出,蓝军部“批判”的内容,都是企业运行和管理方面的重大问题,而不是“注意身体”“讲究方法”之类“鸡毛蒜皮”;蓝军部“批判”的矛头,直接指向任正非本人,偶尔捎带着其他高管,而不是看上去批领导、实际上批员工之类的“避重就轻”;蓝军部“批判”的语言,直接、犀利,不留情面,有些话上纲很厉害。更为难得的是,这些犀利直接的对老总的“批判”,不搞“家丑不外扬”那一套,不仅在内部公开,而且发到了网上,让全世界都知道。显然,蓝军部的“批判”,不是装装样子、走走过场,不是做个姿态、博点掌声,而是实实在在为了发现问题,做出改进,夯实基础,砥砺前行。   从这篇文章中,我们也可以看出,作为大家公认和佩服的任正非,正如他的名字所喻示的,有“正”确的,也有“非”正确的。他的管理有些专断,他的要求有些片面,他的业务能力还不够全面。这些缺点与不足,与他的年龄、经历有关联。但是,任正非的了不起之处在于,不仅有自知之明,而且找到了克服和弥补自身不足的科学机制。正因为如此,华为在他的带领下,三十多年来一直扎实快速发展,在遭遇重大挑战时,又能沉着冷静、不卑不亢、底气十足。   所以,笔者特别推崇华为的“蓝军精神”。企业规模不同,业务各异,但专门找碴的“蓝军精神”,肯定是企业的发展之神、成功之神、长寿之神!
编辑:郑晓华
 
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